Quizá lo primero que quiero resaltar en este artículo es el cambio que ha habido en los últimos años en un área clave en la gestión del recurso humano en las organizaciones y es el relacionado con los procesos de atracción de talento. No es casual que haya pasado a llamarse de esa forma y no reclutamiento y selección, como algunas personas lo conocen.
Y es que este cambio va más allá de uno relacionado con la semántica, tiene que ver con la forma en que se percibe el rol del ser humano en las organizaciones. Empecemos por entender qué es el concepto de marca empleadora, comúnmente usado en su versión en inglés “Employer Branding”. Este hace referencia a cuál es la propuesta de valor para las personas empleadas, es decir, las empresas tienen que responder a una pregunta básica: ¿a qué nos comprometemos?
Así como al lanzar un producto o servicio, las empresas hablan del “Customer Journey” y del “Customer Experience” en los procesos de atracción de talento hablamos del “Candidate Journey” y del “Candidate Experience”. Esto implica poner a la persona candidata en el centro de la experiencia y como protagonista del proceso. El poder ya no es de la empresa, sino de la persona candidata quien busca mejores oportunidades desde una perspectiva de mayor consciencia, información y poder de decisión.
Las redes sociales se han convertido en un canal a través de las cuales las empresas pueden potenciar su marca empleadora pero también son un arma de doble filo al democratizar la posibilidad de que quienes estén en búsqueda de trabajo puedan ser potenciadores o detractores de esta. Asimismo, quienes laboran en la empresa y quienes ya no están pueden jugar esos mismos roles, funcionando como embajadores o desertores de la marca.
La llamada escasez de talento afecta a muchos sectores, lo cual, unido al fenómeno que se ha denominado “La gran renuncia”, ha obligado a las empresas a cuestionarse si sus procesos de atracción de talento se han constituido en un cuello de botella para poder contar con la persona idónea en el rol o, si estos, están libres de cualquier tipo de discriminación, ayudando a potenciar la ya existente diversidad.
La diversidad es una realidad, la inclusión es una decisión. Decir que somos una empresa diversa es un pleonasmo, ya que la diversidad es inherente a la humanidad. Lo que sí debemos cuestionar es cómo gestionamos esa diversidad desde una perspectiva humanista, ética y tomando como brújula los derechos humanos.
Al hablar de inclusión en los procesos de atracción de talento debemos hacernos varias preguntas: ¿A quién deseo incluir? ¿Es este grupo en condición de vulnerabilidad estratégico para la sostenibilidad de mi negocio?
Para responder a la primera pregunta es importante aclarar que no se trata de incluir por incluir, sino de incluir a aquellas personas que yo pueda desarrollar en la organización. De lo contrario, nos convertimos en el fenómeno que he llamado “Culturas organizacionales abortivas”, las cuales se caracterizan por atraer, pero también por expulsar, siendo incapaces de sostener, nutrir y potenciar el talento de personas que no han sido aceptadas por la organización.
Responder a la pregunta ¿a qué grupo en condición de vulnerabilidad deseo incluir porque es estratégico para la sostenibilidad de mi negocio? pasa por identificar cuáles son los impactos positivos y negativos de mi empresa, quiénes son mis grupos de interés o stakeholders y cómo debo vincularme con estos.
Con grupos en condición de vulnerabilidad me refiero a personas con las que hemos estado en una deuda histórica: mujeres, población indígena, personas afrodescendientes, personas en condición de vulnerabilidad socioeconómica, personas mayores de 50 años, entre otras. Todas las empresas, sin excepción, privilegiamos a un grupo de la población en detrimento de otros, definimos el target al que nos enfocamos, por lo que quizá sea hora de ampliar nuestra visión y hacernos la consulta de a quién más deberíamos incluir, no solo porque es una posible persona consumidora sino porque también es un posible talento que desee atraer a mi organización.
A partir de dar respuestas a estas preguntas puedo diseñar una estrategia de marca empleadora que, a su vez, está ligada con la estrategia de talento que deseo para mi organización.
Ahora bien, puede que estas líneas suenen un poco filosóficas y la gran pregunta sea a través de qué mecanismos operativos esto puede ser posible. Para ello, quiero anotar algunas recomendaciones. La primera de ellas es que el ser una empresa ética, inclusiva y respetuosa de los derechos humanos no es una responsabilidad de las áreas de gestión de talento, aunque tradicionalmente así se ha creído. Esto tiene que ver con la razón de ser de la empresa y los valores que la rigen los cuales se materializan en conductas. Lo segundo es que no basta con las buenas intenciones, hay que dar pasos hacia la ejecución, la cual se puede sistematizar en capacitación, políticas, procesos y formatos. El elevar el nivel de consciencia es un buen paso, mas no es suficiente. La gente no solo necesitar saber que algo es correcto, sino cuál es la forma de hacerlo y replicarlo hasta volverlo una conducta medible, observable y desarrollable.
En mi experiencia puedo resumir algunas prácticas que sugiero replicar en sus organizaciones:
- Trabajar en un modelo de comunicación inclusivo: esto va más allá del uso de ellos y ellas, candidato (a). Esto es importante más no suficiente. Debemos identificar los canales de comunicación más idóneos para los grupos a quienes queremos incluir, así como cuidar el diseño gráfico y el contenido a publicar.
- Capacitar en modelo de entrevistas basada en incidentes críticos: también suelen ser llamadas entrevistas conductuales. Esto implica identificar cuáles son las competencias técnicas y blandas que pueden ayudarnos a predecir un desempeño exitoso en el puesto de trabajo, eliminando conceptos discriminatorios como la edad, el sexo, el estado civil, la universidad de preferencia, la apariencia personal y un sin número de tipos de sesgos que prevalecen en los espacios laborales.
- Definir indicadores claves de desempeño: los procesos de atracción de talento deben medirse de la forma que se evalúa un embudo de ventas. En este caso iniciar con cuántas personas aplican a una vacante o muestran interés en ingresar a la empresa, a cuántas se contactaron de forma proactiva, quienes accedieron a avanzar, cuántas pasaron los filtros de entrevistas y pruebas hasta lograr identificar en qué parte del proceso tenemos mayor deserción o rechazo. A través de esta medición se puede lograr identificar dónde estamos fallando en nuestros procesos de atracción.
- Crear y respetar las políticas de igualdad en la compensación: desde el inicio del proceso, la persona responsable de atracción de talento, así como jefaturas contratantes deben tener claridad de las políticas salariales y de beneficios existentes, evitando que se mantenga o, en el peor de los casos, se agrande, la llamada brecha salarial.
- Encuestas de satisfacción a las personas candidatas: medir, con regularidad al menos semestral, cuál es el nivel de satisfacción de las personas que participaron en un proceso en nuestra empresa pero que no fueron seleccionadas, ayudará a tomar acciones preventivas y correctivas.
- Estudios de Marca Empleadora: realizar estudios a clientes, empresas proveedoras, actuales y anteriores personas empleadas, entidades académicas, colegios profesionales, asociaciones y otros grupos de interés con el fin de identificar cómo es percibida la empresa como empleador.
Como pudieron darse cuenta estas prácticas requieren una inversión económica muy baja o nula, por lo cual hay que romper el paradigma de que trabajar la diversidad y la inclusión es un tema de empresas grandes para pensar que es un tema de grandes empresas.
